Organisationsentwicklung mit Positiver Psychologie

PERMA PLUS EINS. Damit Struktur und Menschen zusammenpassen.

Die bekannten Modelle der Organisationsentwicklung sind auf Prozesse und Strukturen ausgelegt. Sie liefern Zielbilder, Meilensteine und Change-Pläne. Ob Mitarbeitende die neue Ordnung als sinnvoll erleben oder als zusätzliche Last, beantworten sie nicht.

In der Praxis zeigt sich das immer am selben Punkt, nämlich beim Übergang von der informellen, gründergeprägten Phase in eine Organisation mit festen Zuständigkeiten. Was als Professionalisierung gemeint ist, kommt als Bürokratisierung an, wenn es nicht an Sinn, Beziehung und persönliche Entwicklung zurückgebunden wird.

Wenn niemand genau weiß, wer wofür zuständig ist, wenn Feedback zufällig kommt und der Sinn einer Aufgabe nicht erkennbar ist, dann steht das nicht nur in der Mitarbeiterbefragung. Es steht in den Zahlen. Höhere Fluktuation, längere Einarbeitung, weniger Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Im schlimmsten Fall verliert das Unternehmen die Menschen, die das Wissen tragen, ausgerechnet in der Wachstumsphase.

Dieser Zusammenhang ist belegt. Die Forschung zu Rollenklarheit, unter anderem die Metaanalyse von Jackson und Schuler, zeigt, dass unklare Rollen mit geringerer Zufriedenheit, höherer Wechselneigung und geringerem Engagement einhergehen.

Wer Organisationsentwicklung ohne diese Dimension betreibt, optimiert nur die Hälfte des Systems.

Wenn Ihnen einer dieser Sätze bekannt vorkommt, ist PERMA PLUS EINS für Sie gedacht.

PERMA stammt von Martin Seligman, einem der Begründer der Positiven Psychologie. Das Modell beschreibt fünf Dimensionen, aus denen menschliches Wohlbefinden besteht. In Studien über Jahrzehnte haben sie sich bestätigt.

Für Unternehmen ist ein Punkt entscheidend. Alle fünf lassen sich durch Führung, Struktur, Kommunikation und Anerkennung gezielt beeinflussen. PERMA ist deshalb mehr als ein Messinstrument, es ist ein Gestaltungsrahmen.

PERMA sagt sehr klar, was Menschen brauchen. Wie das in einer Rollenbeschreibung, einem Feedbackgespräch oder einer Gehaltsstruktur konkret aussieht, sagt es nicht. Diese Übersetzung ist die Aufgabe von Plus Eins.

Plus Eins ist die strukturelle Achse des Modells. Sie besteht aus Rollenklarheit, einer nachvollziehbaren Kompetenzarchitektur und einer gelebten Feedbackkultur. Erst wenn diese drei Dinge stehen, können Sinn, Fortschritt und tragfähige Beziehungen im Alltag tatsächlich erlebt werden. Andernfalls bleiben sie Absichtserklärungen.

Ein naheliegender Einwand lautet, dass Struktur ohnehin in den fünf PERMA-Dimensionen mitgedacht ist. Die Erfahrung zeigt etwas anderes. Solange Struktur nicht als eigene Gestaltungsebene benannt wird, reden Teams über Wertschätzung und Zusammenhalt, ohne zu klären, wer wofür verantwortlich ist. Gute Absichten scheitern dann an unklaren Zuständigkeiten.

Fachlich steht das auf zwei bewährten Grundlagen. Das Job Characteristics Model von Hackman und Oldham zeigt, wie die Gestaltung von Aufgaben das Sinnerleben beeinflusst. Kahns Arbeit beschreibt, unter welchen Voraussetzungen Engagement überhaupt entstehen kann.

Plus Eins betrachtet jede Rolle auf drei Ebenen. Jede beantwortet eine eigene Frage und wird getrennt erhoben. Erst zusammen ergeben sie ein vollständiges Bild.

Die Trennung ist Absicht. Werden diese drei Fragen vermischt, entstehen Bewertungen, die niemand mehr nachvollziehen kann und die als unfair empfunden werden.

Die Richtlinie (EU) 2023/970 verlangt, dass gleiches Entgelt für gleiche oder gleichwertige Arbeit nachweisbar wird. Unterschiede müssen sich durch objektive, geschlechtsneutrale Kriterien begründen lassen. Die Umsetzungsfrist ist am 7. Juni 2026 abgelaufen. Österreich hat bis heute kein eigenes Umsetzungsgesetz beschlossen, doch Gerichte und Behörden müssen bestehendes Recht seither richtlinienkonform auslegen. Der rechtliche Rahmen hat sich damit auch ohne neues Gesetz verändert.

Genau hier wird die Standortbestimmung praktisch nützlich. Jede Funktion erhält eine Gehaltsbandbreite, die unabhängig von der Person definiert ist. Wo sich eine Person innerhalb dieser Bandbreite befindet, ergibt sich aus fachlichen Fähigkeiten, persönlichen Fähigkeiten und Rollenerfüllung, und es ist dokumentiert. Damit existiert eine nachvollziehbare Begründung für Gehaltsentscheidungen statt einer gewachsenen Struktur, die niemand mehr erklären kann.

Das ersetzt keine rechtliche Prüfung. Es schafft aber die sachliche Grundlage, auf die sich eine solche Prüfung stützen kann.

Die Auswertung überrascht die meisten beim ersten Mal. Ein höherer Wert ist nicht automatisch besser für das Unternehmen. Die Kurve hat zwei Risikoenden.

Das obere Ende erklärt sich über das Flow-Konzept von Csikszentmihalyi. Flow entsteht im Gleichgewicht von Anforderung und Können. Übersteigt das Können die Rolle dauerhaft, fehlt die Herausforderung. Menschen gehen dann, obwohl ihr Vorgesetzter sie für zufrieden hält.

So wird nicht nur Überforderung sichtbar, sondern auch Unterforderung. Und damit die Frage, wo rechtzeitig ein Entwicklungsgespräch, ein neuer Verantwortungsbereich oder ein Karriereschritt fällig ist.

Zur Einordnung: Die Schwellenwerte sind Erfahrungswerte aus der Praxis, keine statistisch validierten Grenzen. Ob sie Abwanderung tatsächlich vorhersagen, lässt sich erst mit echten Austrittsdaten über mehrere Jahre belegen. Diese Einschränkung gehört dazu. Wir behaupten nicht mehr, als wir wissen.

Fünfzehn Folien, die PERMA PLUS EINS von der Ausgangslage bis zur Anwendung zeigen. Blättern Sie durch oder klicken Sie eine Folie an, um sie größer zu sehen.

PERMA PLUS EINS ist ein Entwicklungsprozess über mehrere Jahre, kein Workshop. Er beginnt trotzdem klein, mit einer Standortbestimmung, die zeigt, wo die Organisation heute steht, oder mit der Klärung einzelner Rollen, an denen es gerade hakt.

Das Modell begleitet den gesamten Weg eines Mitarbeitenden im Unternehmen, vom Onboarding über die Entwicklung bis zum Austritt. Entstanden ist es in einem mehrjährigen Praxisfall in einem mittelständischen Technologieunternehmen mit rund 45 Mitarbeitenden, angewendet seit 2023.

Wir starten mit der Definition der Funktionen. Diese werden anschließend von den Mitarbeitenden gemeinsam mit der Führungskraft bewertet, wobei die Anforderungsausprägung von 1 bis 4 festgelegt wird. Im nächsten Schritt folgen Selbst- und Fremdeinschätzung.

In einem Unternehmen, das ich betreuen durfte, führte dieser Prozess dazu, dass ein Mitarbeiter von sich aus feststellte: „Ich war dabei, als wir die Anforderungen formuliert haben, und jetzt sehe ich objektiv, dass ich für diese Funktion nicht der Richtige bin.“ Er hat sich daraufhin intern neu orientiert und eine passendere Rolle gefunden.

Dieses Beispiel zeigt, wie der Prozess im besten Fall wirkt. Weil die Anforderungen gemeinsam erarbeitet wurden, trifft die anschließende Einschätzung auf Akzeptanz statt auf Widerstand, und eine Fehlbesetzung wird nicht von oben verordnet, sondern von der betroffenen Person selbst erkannt. Wichtig ist dabei die Anschlussfähigkeit. Der Prozess funktioniert nur dann wertschätzend, wenn für Mitarbeitende, bei denen sich eine Lücke zeigt, von vornherein ein Weg vorgesehen ist, etwa Entwicklung, Qualifizierung oder interne Neuorientierung wie in diesem Fall, statt ausschließlich die Trennung. Ein einzelnes Beispiel belegt naturgemäß nicht die generelle Wirksamkeit der Methode, es veranschaulicht aber das Zielbild, auf das der Prozess ausgerichtet ist.

Das vollständige Whitepaper stellt PERMA PLUS EINS auf 13 Kapiteln vor, ordnet das Modell wissenschaftlich ein und zeigt die Anwendung entlang des gesamten Employee Life Cycle. Sie erhalten es unmittelbar per E-Mail.